海外事業所の損益状況がタイムリーに届かない。そのため手立てが後手に回ってしまって、適確な経営判断ができない。

社長は、前月の海外事業所の売上状況を、翌月10日過ぎ頃に担当幹部を通じて報告を受け、その数字を基に大凡の利益状況を把握していた。しかし、25日に正式に締めた数字を確認すると経費がかさんでおり、予想に反して利益が出ていないことが発覚、しかもその主たる原因を幹部に聞いても、「現地に確認します」というだけで把握出来ておらず、適切な手立てができなかった。

社長には、前月末日までの海外事業所の売上を含めた損益状況が、翌月1日に速報として報告があがる。その数字を基に国内外全事業所の経営会議を行い、適切に状況把握ができるようになった。10日に行う経営会議では、分析を行った指標を提供させて頂くことで、より適切に会社全体の経営判断ができるようになった。また、海外事業所の損益が大幅に改善した。

現地財務データの「タイムリーで」「必要項目を網羅した」「正確な」数値報告が実現された。
その結果、適確な経営判断が可能になった。
数字に対する管理が行き届き、現地法人の経営体質が改善した。

海外事業所のクレームが増え、離職者が増える一方、資金はショートし、追加投資が発生した。調査のために幹部を長期に派遣するも正確な状況把握ができず、スポットで公認会計士に依頼するにしても、高額な費用の割に効果が得られるか不安で、対応に困っていた。

現地マネージャーが証拠を隠滅して逃走する大事件に。詳細な状況をつかめないまま新たなマネージャーが就任するも、従来の業務習慣を踏襲せざるを得ず、状況は改善されないまま、クレームは増え、離職者も後を絶たず、資金繰りも改善しなかった。現地に長期滞在する経営幹部に原因を把握することができない状況が続いた。

監査を実施することにより、不正の原因が見つかった。不正についての追求ではなく、その原因を取り除くための契約上や経理上のルール、チェック機能を働かせるためのシステムを構築した。結果、クレームは減少、スタッフの離職も減り、資金繰りは黒字に転じた。

管理の行き届かない現地の経営状況が改善できた。
ブラックボックスになりがちな経営の流れが見える化できた。
日本にいても安心して現地マネージャーに任せられる環境が構築できた。